Автор: Юрченко Михаил Петрович

E-mail: Mixail1966@yandex.ru

 

ПЬЕСА

 

МАНИФЕСТ ЭНТУЗИАСТОВ

 

(надежды в 1-м действии)

 

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

 

ФЕДОР ИВАНОВИЧ, управленец. Мужчина лет 60.

ОКСАНА ПЕТРОВНА, управленец. Женщина лет 60.

ПАВЕЛ СЕРГЕЕВИЧ, управленец. Мужчина лет 40.

НАДЕЖДА ВИКТОРОВНА, управленец. Женщина лет 40.

СЕМЕН, молодой управленец.

НИКОЛАЙ, молодой управленец.

ОЛЬГА, молодой управленец.

СВЕТЛАНА, молодой управленец.

 

ДЕЙСТВИЕ ПЕРВОЕ

Сцена представляет собой помещение для проведения научных конференций.

 

ЯВЛЕНИЕ ПЕРВОЕ

Помещение для проведения научных конференций. Федор Иванович, Оксана Петровна, Павел Сергеевич, Надежда Викторовна, Семен, Николай, Ольга, Светлана.

 

Павел Сергеевич сидит на стуле за столом.

 

Федор Иванович, Оксана Петровна, Надежда Викторовна, Семен, Николай, Ольга, Светлана сидят на стульях.

 

Павел Сергеевич (обращается ко всем присутствующим). Я закончил свое выступление. Спасибо за внимание.

 

Семен встает со стула.

 

Семен (обращается ко всем присутствующим). Уважаемые коллеги, Павел Сергеевич закончил свое выступление. Предлагаю приступить к обсуждению. У кого есть вопросы, замечания, предложения к докладчику?

 

Семен садится на стул.

 

Федор Иванович. Разрешите, Семен?

Семен. Пожалуйста, Федор Иванович.

Федор Иванович. Прослушав компактные тезисы программы модернизации, оптимизации и повышения результативности менеджмента управления у меня возникло ощущение того, что предложенный Павлом Сергеевичем авторский взгляд на современную теорию организации управления является несколько односторонним. Я говорю о почему-то не использованном опыте управленческого потенциала наших предшественников.

Оксана Петровна. Разрешите?

Семен. Пожалуйста, Оксана Петровна.

Оксана Петровна. У меня так же сложилось мнение, что яркое, по существу, выступление докладчика, к сожалению, несколько отстранилось от теоретического и практического богатства прошлого управленческого опыта.

Надежда Викторовна. Разрешите?

Семен. Пожалуйста, Надежда Викторовна.

Надежда Викторовна. Конечно. Современные алгоритмы принятия управленческих решений не всегда совершенны, но это вовсе не означает, что они малоэффективны и не могут самостоятельно существовать без прошлого. Их применение вполне оправданно и обосновано. И дело здесь не в игнорировании, а может быть чрезмерной прагматичности, что вполне соответствует современному духу времени.

Семен. Надежда Викторовна говорит о недостаточной развитости эмоционального интеллекта в алгоритмах принятия управленческих решений.

Федор Иванович. Вот именно! Необходим вывод социального интеллекта и эмоционального интеллекта из периферийной зоны на широкий простор основного потока менеджмента управления.

Надежда Викторовна. В этом вопросе я с вами, Федор Иванович, согласна. Хард-скилс, набор профессиональных компетенций – это конечно хорошо и необходимо. Однако не стоит забывать учитывать в своей управленческой деятельности и софт-скилс. Такие универсальные навыки, как адаптивность, коммуникабельность, умение брать на себя ответственность.

Павел Сергеевич. Полностью согласен с Надеждой Викторовной. Необходимо учитывать при принятии управленческого решения не только степень капитализации человеческого ресурса, но и такие чисто человеческие факторы, как искренний порыв, энтузиазм в профессиональной деятельности, желание и умение проявлять эмпатию в окружающей руководителя «неживой», «живой», «искусственной» среде. И в тоже время всему необходимо знать меру. Повышенная чувствительность не должна входить в противоречие, мешать формированию новых и реализации намеченных планов.

Федор Иванович. И все-таки я настаиваю, что исключение опыта прошлого из современной практики не верно. Ошибочное мнение о его устаревшей никчемности приведет к оскудению общей палитры используемого современными управленцами инструментария. Я, конечно, не против всякого рода нововведений и желаний, но без опоры на опыт прошлого, его сохранения и правильного, квалифицированного применения не вернуть и не развить в полной мере тот характер, тот настрой, то желание творить о котором мы все здесь говорим.

Николай. Разрешите?

Семен. Пожалуйста, Николай.

Николай. Все это так. Сегодня применяются те же рычаги управления, что и раньше, но на качественно иной платформе.

Ольга. Тем более если мы говорим о перспективе на завтра!

Семен. К дискуссии подключилась Ольга. Очень хорошо!

Светлана. Такова логика правил развития управления. Все сводится к созданию ценности для общества.

Семен. Наконец к дискуссии подключилась и Светлана. Отлично!

Федор Иванович. Не будем забывать, коллеги, что эти правила мы сами с вами и создаем. Так что не стоит быть слепыми, безропотными рабами своих же правил. Перефразировав известное изречение можно сказать, что не мы для правил, а правила для нас.

Оксана Петровна. А значит можем их не только разрабатывать, но и изменять по нашему усмотрению без ущерба для развития региона и цивилизации в целом. В этом и заключается современная гибкость и нестандартность принимаемых решений.

Павел Сергеевич. Для пользы общего дела, конечно, необходимо выработать обоюдовыгодную структуру развития процесса управления и схему принятия адекватных, всесторонне взвешенных, решений. Сейчас недостаточно просто знать, «быть в курсе». Сейчас надо учиться умению использовать в своей практической управленческой деятельности широкий ресурсный спектр управленческого инструментария.

Николай. Зачем изучать опыт прошлых решений, а тем более применять его устаревшие алгоритмы? Зачем докладчик «заигрывает» с прошлым? Это только замедляет процесс развития теории и практики управления! В эпоху гибких, постоянно трансформируемых управленческих технологий принятия решений, монументальный, громоздкий, малоподвижный «монолит прошлого» только «путается под ногами» и замедляет процесс передвижения.

Ольга. Разумеется! Полностью согласна с Николаем. Для дальнейшего развития необходимо использовать в своей административной-хозяйственной деятельности только передовые технологии управления. Предлагаю смотреть и равняться с поправкой на «завтра», а не оглядываться с ностальгией во «вчера». Только вперед! Капитализировать на управленческих ценностях прошлого не рентабельно. Это ведет к застою управленческой мысли. Необходимо создавать новые управленческие ценности. Применять качественно иные технологии в принятии управленческих решений. Интернет, различные медиаресурсы, социальные сети, потенциал блогеров. – все, стало под «ружье» распространения и навязывания управленческих решений.

Николай. Раньше агитировали с броневика, а теперь со страниц новостных сайтов. Понимать надо куда мы уже убежали. Зачем нам пятится назад? Это же чистой воды информационный регресс! О каком прогрессивном, мобильном, точечном управлении может идти речь?

Семен. Коллеги, Николай предлагает полностью отказаться от прошлого опыта, а Ольга предлагает взять за основу тип «экспериментатора-управленца» использующего недостаточно проверенные, рискованные методы управления. Действительно ли верны и однозначны позиции «отказника» и «пионера-новатора»?

Надежда Викторовна. Разумеется, нет! Использовать непроверенные, «сырые» методы управления «завтрашнего» дня» без тщательной их пилотной проработки в корне не верно! Я считаю, что необходимо использовать в своей практике только апробированные, зарекомендовавшие методы управления «сегодняшнего дня». «Цепляться» за старое не надо, но и увлекаться бегом за виртуальной «морковкой» будущего не стоит.

Семен. Еще один взгляд на логику принятия управленческих решений. Настоящая «морковка» лучше искусственно созданного ее «виртуального образа». Напряжение нарастает! Кто и как разрубит этот «Гордиев узел» непримиримости в понимании и взглядах? Что лучшее «прошлое», «настоящее», «будущее»? Где и в какой момент в той или иной сложившейся ситуации руководитель должен «черпать» управленческий потенциал?

Светлана. Много громких слов с разных сторон. Не надо усложнять. Зачем искусственно строить какие-то преграды и ограничения в использовании тех или иных управленческих технологий? Меньше надуманных конструкций. Предлагаю полностью отказаться от всякого рода «заборов». Управленец сам в праве решать каким инструментарием ему пользоваться. В одной ситуации необходимо «ручное» управление. В другой ситуации гораздо эффективнее пользоваться услугами искусственного интеллекта. Главное, чтобы было эффективно и результативно.

Семен. Еще один вариант, претендующий на успешное решение задачи по повышению качественной составляющей процесса принятия управленческих решений. Интересно, что скажет на все это наш докладчик? Какие методы и пути решения он предложит по преодолению этих «интеллектуальных завалов» и «неразберихи» личных предпочтений?

Павел Сергеевич. Разумеется, в своем тридцатиминутном тезисном докладе я не смог в полной мере осветить все «темные закоулки» процесса принятия управленческих решений. Многие подходы, как правильно заметили коллеги остались недостаточно раскрыты и проработаны. Итак, отвечаю на поставленный…

Федор Иванович. Извините, за бесцеремонное вторжение в ваш диалог, но я должен сделать одно важное уточнение перед тем, как Павел Сергеевич примет решение как ответить на поставленный вами, Семен, вопрос.

Павел Сергеевич. Я не возражаю. Дополнения – это хорошо. Они позволяют более точно выразить мысль.

Семен. Мы слушаем вас, Федор Иванович.

Федор Иванович. Кардинально решая вопрос о преемственности управленческих механизмов, мы с вами, коллеги, рискуем остаться без основополагающего фундамента. Я говорю о разнообразном историческом опыте принятия решений. Если мы не будем его изучать и использовать, то рискуем сузить свои управленческие возможности. Зачем «изобретать велосипед», когда можно обратится к историческому опыту управленческих решений и уже с учет имеющейся там информации принять более верное решение.

Оксана Петровна. Федор Иванович прав. Отказываясь от опыта прошлого и накопленной там информации, мы не только безвозвратно потеряем «старый» опыт, но и повысим вероятность принятия недостаточно сбалансированных, а может даже и вовсе не верных управленческих решений. Старые управленческие кадры в силу своего физического состояния уходят, но наработанные ими кейсы принимаемых решений остаются.

Федор Иванович. Вот именно! И не стоит содержащуюся в них информацию «спускать в унитаз» нерентабельности. Если подойти с умом, то истории принятия решений содержащиеся в этих кейсах можно очень даже учитывать, а в некоторый ситуациях их логические «шаблоны» даже успешно использовать при принятии решений сегодня и даже завтра.

Семен. Как теперь Павел Сергеевич, вы прокомментируете сложившуюся ситуацию в управленческом пространстве с учетом этих для кого-то ценных, а для кого-то может и не очень значимых замечаний и предложений?

Павел Сергеевич. Очень важные замечания, коллеги, и хороший вопрос от ведущего.

Семен. А мне в свою очередь очень приятно, что считающуюся не важной, незаметной, не значимой роль ведущего вы увидели и оценили.

Павел Сергеевич. Все многообразие представленных здесь предложений «льют воду» на одну «мельницу». Пути разные, но цель одна. Все выступающие стремятся повысить результативность и качество принимаемых управленческих решений. Чтобы с меньшими издержками достичь этой цели предлагаю не «кромсать ткань» решений на самостоятельные «кусочки» «прошлого», «настоящего» и «будущего, а приобретать универсальные навыки принятия управленческих решений. В мире ценится постоянное развитие управленческих навыков и желание карьерного роста. И это логично. Однако не стоит впадать в хронологические крайности.

Семен. Разверните свою мысль.

Павел Сергеевич. Я предлагаю более творчески и нестандартно, в смысле прямолинейно, подходить к принятию управленческих решений. Привычка решать возникающие вопросы «по старинке», «по накатанной дорожке», не менять положение дел, интеллектуально не напрягаться, а заниматься управленческим конформизмом ведет к застою. Но и заниматься чрезмерным недостаточно продуманным ультрасовременнизмом тоже не лучший выход из положения. «Наломав дров», в первом случае, от нехватки современного управленческого инструментария управленец может впасть в профессиональную стагнацию и депрессию, что приведет к замедлению развития возглавляемого им направления. А, во втором случае, увлекшись надуманным порывом творческого развития презентуемого окружающим, как успешный личностный и профессиональный рост, можно так увлечься механическим максимализмом использования человеческого капитала, что приведет к его духовному истощению, развитию профессионального цинизма, профессиональной и человеческой разобщенности и «вымыванию» основ единого управленческого замысла направленного на решение конкретно поставленной задачи. Таким образом достижение кратковременных и долгосрочных целей будет замедленно искусственно созданным сбоем с верного пути развития.

Семен. «Искусственная» составляющая управленческого сбоя – это неизбежный процесс принятия управленческих решений на современном уровне или это говорит о недостаточном профессионализме, слабой логической гибкости управленца или даже целого направления менеджмента управления? И в вдогонку еще один вопрос. Чтобы добиться результата в сжатые сроки управленцу необходимо проявлять при принятии решения человеколюбие, прагматизм или цинизм? И как снять, а еще лучше избежать возникающего напряжения между ними?

Павел Сергеевич. Семен заявил о двух вопросах, а задал три.

Светлана. Ничего страшного. Объединим три маленьких в один большой. Главное получить необходимый результат!

Семен. Вы, Светлана, считаете, что для достижения поставленной цели все средства хороши и оправданы положительным результатом?

Светлана. Надо быть проще и не создавать самим себе искусственных проблем в виде всякого рода управленческих «кризисов». Надо действовать, а не размышлять сидя на месте! Надо двигаться вперед! И только вперед! Для поддержания «огня в топке» все сойдет, что «горит»!

Федор Иванович. При таком неистовом усердии можно и вовсе остаться без «багажа истории».

Оксана Петровна. Действительно. Надо отделять «зерна» от «плевел».

Николай. Мы живем в веке машинного интеллекта, а все еще по старинке тянемся рукой к механическим счетам. Эпоха деревянных костяшек прошла!

Ольга. Компьютеризация ускоряет все процессы. Не вижу ничего здесь циничного по отношению к прошлым, устаревшим технологиям. Надо смелее смотреть вперед! Таскать за спиной в рюкзаке всякий «хлам» не вижу смысла.

Павел Сергеевич. В любом инструментарии присутствует творческое начало создателя. Ведь все новое вначале конструируется в его голове. И только потом переносится в реальность управленческого бытия. История всякого управленческого решения имеет в своей основе разнообразный арсенал кейсов с вполне успешными и не очень результатами. Постоянная модернизация прошлого не бесполезна, а необходима. Другой вопрос: с какой целью это делается?

Семен. Конфликт вокруг культурного управленческого наследия – это хорошо? Это необходимо для пользы дела или ненужная напряженность?

Павел Сергеевич. Всякое развитие – это противоречие «старого» и «нового». Разнообразие мнений, несогласие, всякие противоречия неизбежны и вполне нормальны. Все эти «разноцветные нити» суть единой «ткани» культурного организационного процесса. Столкновения мнений, взглядов производят информационно-энергетический заряд необходимый для создания нового. И нам всем необходимо учится управлять им. От нашего теоретического и практического умения зависит эффективность, результативность и оптимальность любого управленческого решения. Современные технологии создали новые реальные и виртуальные миры. Они активно развиваются постоянно пересекаясь, объединяясь, поглощаясь друг другом. И в этом разноцветном калейдоскопе постоянных изменений мы за кажущейся нам неинтересной, ненужной суетой и возней не замечаем, не различаем, не правильно оцениваем возможности прошлого, настоящего и будущего.

Семен. Итак. Технологии создают новые возможности для принятия управленческих решений – это хорошо. Однако возникает вполне резонный вопрос о смысле. Зачем все это? Необходимо все это как-то теоретически обосновать.

Надежда Викторовна. В настоящее время сложился некоторый дефицит качественных управленческих кадров. Поверхностный подход без тщательной, всестороннее взвешенной экспертной оценки принимаемого решения выхолащивает сам процесс его принятия, что соответственно отражается на результате.

Ольга. Все взрослые, образованные люди и все всё прекрасно понимают. Что тут «разжевывать»? Каждый сам отвечает за свои действия.

Николай. Это раньше существовала круговая порука. Боязнь принятия самостоятельного, персонального решения. Все всегда оглядывались друг на друга, боялись чего-то. смелее надо! Раз! И принял решение!

Оксана Петровна. А какой результат получим? Ведь об этом необходимо подумать заранее. До того, как объявим о своем решении.

Федор Иванович. Иначе ошибок не миновать. Не достаточно тщательное продумывание и взвешивание всех «за» и «против» приводит, как правило, к малоэффективному результату.

Светлана. Все ошибаются. Надо не унывать. Не получилось с первого раза. Получится со второго. Подумаешь какая невидаль! Методом проб и ошибок придем к намеченной цели. Нет невыполнимых задач! Использовать надо все, что под руку попадется. Потом разберемся.

Федор Иванович. Современные технологии переносят человека из реального мира в мир вымысла, что неблагоприятно сказывается на нравственных ориентирах.

Оксана Петровна. Отсутствие ответственности за принятие решения в виртуальном мире вымышленных ситуаций приводит к снижению самокритичности. Необходимость в снижении отрицательных последствий от принятия недостаточно оптимального управленческого решения перестает быть актуальной. И в настоящей жизни такой управленец по привычке, выработанному годами стереотипу принятия первых пришедших в голову необдуманных решений начинает заниматься организацией какого-либо процесса. В результате получаем управленческий нонсенс, который объясняем общественности случайным стечением обстоятельств.

Федор Иванович. Не понимая или не желая «заморачиваться» над пониманием истинных причин ошибочного принятия решения.

Надежда Викторовна. Все это так, но я надеюсь, что никто не станет отрицать, что современные технологии постоянно расширяют наши управленческие возможности.

Ольга. Позволяют получать ранее не доступную для нас информацию, обладая которой управленец сегодняшнего, а тем более завтрашнего дня может принимать более взвешенное решение.

Семен. А какова доля вероятности, что это решение будет верным?

Николай. А раньше и вовсе «на глаз» все делалось. Сейчас вероятность получения отрицательного результата, по мере развития научного подхода, заметно уменьшается.

Светлана. Предлагаю меньше спорить, а больше делать. Чем больше делаешь, тем больше положительных результатов. Отрицательные тоже, конечно, увеличиваются, но все это уже не важно. Надо сконцентрироваться на положительных значениях. Их процентная составляющая должна постоянно увеличиваться.

Павел Сергеевич. Как объединить индивидуальную ответственность за персональное принятие решения с возможностями глобального медиаконцерна с его безликим и сумбурным автоматическим потоком всевозможных решений, за которыми нет явного, конкретного ответственного лица? Если у управленца есть творческое начало, то его управленческий проект будет иметь конкретного автора. Если управленец-ретранслятор воспроизводит чужой замысел, то, разумеется, он заинтересован в его успешном завершении постольку поскольку это входит в его должностные обязанности и соответствует его стремлению продвинутся по служебной лестнице. Поэтому он максимально самоустраняется от персональной ответственности за результат «прикидываясь» послушным исполнителем, перекладывая львиную долю ответственности на «вышестоящее руководство».

Надежда Викторовна. Это действительно большая проблема современного менеджмента управления. Как сохранить свое индивидуальное «лицо» управленца, свой управленческий «почерк» при личном нежелании и подавлении этого желания из вне у желающих проявлять какую-либо инициативу и брать на себя персональную ответственность за свои самостоятельные действия. Куда безопаснее решать свои, личные вопросы, не привлекая к этому процессу публичного внимания, а официальную линию управленческих решений выполнять формально в максимально безопасном для себя управленческом формате. Энергетический потенциал не стандартных, свежих управленческих решений «закис», сильно скован нежеланием рисковать, «высовываться» и «чересчур умничать».

Оксана Петровна. В современной управленческой среде обитания для руководителя, погруженного в бесформенный ком разнообразной информации, очень важно чутье истинного управленца, которое выступает в качестве «маркера», подтверждающего степень правильности и верности принимаемого решения, «компаса», ведущего по верному пути к поставленной цели.

Федор Иванович. И здесь уже никак не обойтись без использования опыта, как вы, современные управленцы говорите «примитивного» прошлого, когда руководителям приходилось думать своей головой и самим анализировать, а не полагаться на расчеты вычислительных машин и решения искусственного интеллекта.

Николай. Тогда их просто не было. Вот и не использовали. И объем информации раньше был гораздо меньше.

Ольга. А сейчас для принятия решения необходимо «перелопатить» очень быстро такой огромный массив данных, что без помощи вычислительной техники осуществить это просто невозможно. Так что будущее все-таки за искусственным интеллектом. Особенно если дело касается монотонной, однообразной работы, требующей от исполнителя точного, качественного, своевременного ее выполнения.

Семен. Машинному интеллекту присущи только чисто технические, исполнительские функции в стандартной ситуации, а принятие решения – это все-таки в определенной мере не стандартный процесс, содержащий в себе творческое начало.

Светлана. Чтобы не стать чьим-то интеллектуальным «сырьевым придатком» необходимо не противопоставлять человеческий фактор и информационные возможности роботизированных технологий друг другу, а объединить их возможности.

Павел Сергеевич. Но не скопом, все в подряд, без разбору, а взяв самое лучшее, результативное, конкурентоспособное. Используя прогресс, мы стремимся делегировать рутинные управленческие процессы машинам, а человеку оставить как можно больше времени для принятия творческих решений. Человек придумывает управленческое решение, а робот скрупулезно выполняет его тиражирование.

Надежда Викторовна. На словах все ясно и понятно, но это кажущаяся простота. Мираж найденного решения. На самом деле все гораздо сложнее. Перерождение локальных управленческих решений в глобальные решения стимулируют руководителя освободиться от «крепких объятий» местного мышления, с учетом интересов конкретных социальных групп, и перейти к абстрактному транснациональному мышлению, с опорой на глобальный результат вообще без учета какой-либо конкретики. Иначе просто не выжить в постоянно меняющемся, прогрессирующем, адаптирующемся к требованиям сегодняшнего дня мире.

Николай. Получается, что принимать управленческие решения с учетом любви к человеку, уважению его интересов и ценностей и нести за них ответственность возможно только в локальных ситуациях. А в глобальном масштабе все эти «мелочи» отбрасываются и происходит концентрация на результате без «оглядки» на человека.

Ольга. Человек по мере важности решаемой задачи трансформируется в социум, а тот по мере возрастания масштаба управленческого решения переходит в стадию безликого человеческого капитала. Постепенно человеческий фактор замещается возможностями виртуальной среды.

Семен. В чем же секрет успеха при принятии руководителем того или иного управленческого решения?

Светлана. Дефицит принятия правильных управленческих решений в современном обществе и производстве вынуждает руководителей, стремящихся избежать неудач, более ответственно подходить к процессу управления. Это вынужденная для производителя мера и приятные для потребителя «издержки» конкуренции.

Семен. Неужели ответственные, разносторонне взвешенные, верные решения всего лишь радужные надежды верящих в справедливость одиночек-управленцев? И «марш сбывшихся надежд» мы никогда не услышим? Как вырваться из порочного круга низкоквалифицированных решений?

Павел Сергеевич. Без изменения сознания управленцев и их отношения к результатам своей управленческой деятельности поступательное улучшение качества жизни невозможно. Необходимым навыком успешной управленческой деятельности является адекватная коммуникация с гражданами. Способность разговаривать с людьми. Важны неформальные связи и договоренности. Реформу нужно начинать с себя. С создания команды единомышленников. С искреннего, не ангажированного выгодой настоящего момента, желания приносить пользу обществу и структуре, в которой трудишься. Не стоит поддаваться психологическому абьюзу и экономическому буллингу из вне. Нас пытаются вытеснить из ниши суверенного принятия управленческих решений в нишу зависимых принимаемых решений путем создания всякого рода проблем. В нашей отечественной практике принятия управленческих решений есть ряд духовных кейсов, повышающих живучесть и независимость. Все в наших руках. В какую сторону повернем, так и жить будет. А помогут нам самоопределится в пространстве истинных ценностей внутренняя свобода выбора и проверенные временем морально-этические установки.

Семен. И так, дорогие друзья, время вышло. Коллеги, разрешите поблагодарить консультанта по продуктивности управленческой деятельности Павла Сергеевича за то, что он нашел время выступить перед нами. Всем спасибо. Если еще остались какие-то вопросы, то можете обратиться к докладчику в индивидуальном порядке. До новых встреч, дорогие друзья!

 

Федор Иванович, Оксана Петровна, Павел Сергеевич, Надежда Викторовна, Семен, Николай, Ольга, Светлана встают со своих мест и уходят со сцены.

 

ЗАНАВЕС